Точки воздействия на человека, стоящего на первом уровне • Если человек желает двигаться вперед, поддержите его: пусть он отправится туда, где жизнь бьет ключом. Это означает обедать вместе с сослуживцами, выполнять социальные функции, участвовать во встречах. • Затем помогите ему обратить внимание на то, как жизнь «работает». Например, пусть он заметит, что ваша жизнь очень даже приятная, а следовательно, и его жизнь может улучшиться. • Поощряйте его разрывать связи с людьми, которые говорят, что «жизнь – дерьмо». Признаки успеха следующие. • Лейтмотив его речи изменится с «жизнь – дерьмо» на «моя жизнь – дерьмо». Иными словами, у него появятся иные заботы: на смену всеобъемлющему раздражению придет конкретный набор причин, почему его жизнь проходит не так, как следовало бы. В частности, он будет сравнивать себя с другими людьми по таким показателям, как способности, социальное положение и прежде всего межличностные отношения с окружающими. • Он начнет демонстрировать пассивную апатию, характерную для второго уровня, вместо отчаянной враждебности, свойственной первому уровню. Люди, не знакомые с системой лидерства в племени, могут посчитать эту перемену регрессом. На самом деле она представляет собой гигантский шаг вперед. • Он оборвет свои контакты с людьми, которые находятся на первом уровне. Глава 5 Второй уровень: изолированность и разобщенность Суть второго уровня сводится к фразе «моя жизнь – дерьмо». К этой стадии развития можно причислить 25 процентов корпоративных культур. Люди, находящиеся на данном уровне, чувствуют себя жертвами обстоятельств и не видят способов заручиться поддержкой своих идей и амбиций. Когда им представляют некое новое видение, они реагируют однозначно: «Мы такое уже пробовали, и не сработало. Значит, не сработает и сейчас». Они склонны к пассивности и выполняют лишь необходимый минимум работы, чтобы не попасть под увольнение. Распознать второй уровень очень легко со стороны: достаточно просто посмотреть на организацию и понять, что именно большинство ее сотрудников любят ненавидеть. Вспомните управление по регистрации транспортных средств или кабинеты врачей, в которых вам приходилось ждать по 45 минут, листая журналы, возраст которых превышает ваш собственный, а администратор шевелилась так медленно, что в какой-то момент могло показаться: она умерла. Или длиннющую очередь на регистрацию пассажиров в аэропорту: путешественники в растерянности чешут затылки – их самолет вот-вот взлетит, а сотрудники службы безопасности сидят и болтают, не обращая на них никакого внимания. Сторонний наблюдатель легко заметит, что люди, находящиеся на втором уровне, чаще всего задают два вопроса, нередко с гневным тоном в голосе: «Почему никто ничего не делает, чтобы исправить ситуацию?!» и «Как люди могут быть такими бестолковыми?!» Недавно в самолете попутчик Дэйва воскликнул по поводу стюардесс, которые забыли предложить пассажирам прохладительные напитки: «Если они такие тупые, как им удается выживать? Должен же их мозг помнить хотя бы о том, что нужно заставлять сердце биться, не так ли?!» Сделать что-либо для людей, находящихся на втором уровне, непросто. Большинство менеджеров обучены применять методики, которые не только не помогают таким людям развиваться, но еще сильнее заталкивают их в зону апатии. Поэтому данный уровень является вторым по распространенности в организациях, после третьего. Мы встречали людей второго уровня и в высочайших кабинетах Вашингтона, и среди банковских топ-менеджеров в Азии, и в советах директоров компаний, вошедших в топ-500 журнала Fortune, и в кафедральных соборах Италии, и в коридорах компаний, входящих в перечень самых желанных мест работы в Америке. Примерно в 25 процентах корпоративных племен доминирует культура именно второго уровня, и их количество резко увеличивается каждый раз, когда организация сталкивается с крупным препятствием, таким как рецессия, падение ставок возмещения в здравоохранении, усиление конкуренции среди авиалиний или изготовителей промышленных товаров с производственной базой в Соединенных Штатах. Чаще всего второй уровень встречается там, где люди полагают, что не могут действовать творчески, где работа настолько автоматизирована, что они чувствуют себя винтиками большой машины. Мы видели, как блестящие организации (находящиеся на четвертом или пятом уровне) погружаются в пучину бюрократии, в результате чего их племена скатываются с четвертого уровня на третий, а затем – и на второй. Анализируя первый уровень, мы убедились, что взгляд изнутри дает иную картину – стройную, с внутренней логикой, и советы, применимые к другим уровням, здесь не работают. Цель этой главы – помочь вам понять, как работает второй уровень, что именно удерживает людей на нем и как можно вырвать себя и других из него и продвинуть вперед, чтобы все племя оставило второй уровень позади. Второй уровень: взгляд изнутри Второй и третий уровни нуждаются друг в друге. Прекрасной иллюстрацией тому может послужить история Роджера. Ранним утром пятницы Роджер прилетел из Чикаго на Западное побережье страны, где работал менеджером в крупной компании из области высоких технологий. Он чувствовал себя уставшим, так как предыдущим вечером допоздна проводил фокус-группы, изучая возможную реакцию покупателей на продукт, который его компания собиралась вскоре выпустить на рынок. Добравшись после приземления до своего автомобиля, Роджер первым делом проверил голосовую почту. «Пять сообщений… Довольно странно для пятничного утра», – подумал он. Первое сообщение было от адвоката компании. Тот предупреждал, что кто-то из конкурентов собирается обратиться в суд, так как один из продуктов Роджера якобы нарушает его авторские права. Второе и третье сообщения были оставлены запаниковавшими членами команды Роджера. Оба заканчивались словами: «Ситуация быстро накаляется, срочно приезжай!» Четвертое сообщение, на этот раз оставленное через устройство громкой связи, снова было от адвоката: «Главный юрисконсульт компании ждет тебя». «И произнесено оно было таким тоном, словно мы с ним совершенно не знакомы, – сказал нам Роджер месяцы спустя после событий. И добавил: – Мне сразу стало ясно, что главный юрисконсульт, которого в офисе звали Тигром, стоял у него за спиной. С этим человеком я никогда не пересекался, но, по слухам, если Тигр захотел увидеть тебя, значит, твои дела плохи, очень плохи». Последнее сообщение было от непосредственного начальника Роджера – Тодда. (Мы изменили имена, но все остальные детали переданы с абсолютной точностью.) Он кричал: «Тигр хочет видеть тебя! Что тут происходит, где ты?» Голос Тодда, как и голос адвоката, звучал так, словно он говорил с незнакомцем. Наконец Роджер добрался до рабочего места. И вот какую историю он нам поведал: «Я пришел в офис, уставший и грязный после дороги. Сворачиваю за угол и вижу секретаршу Тодда, стоявшую под дверью моего кабинета. “Подожди в коридоре – мне нужно сходить за Тоддом”, – говорит она. Я только и успел, что заглянуть в свой кабинет: все мои вещи были собраны в коробки. Даже картины были сняты со стен и завернуты. Я подумал: “О боже!” Тут появился Тодд и заявил: “Они ждут тебя внизу, в юридической службе”. Я спросил, можно ли мне хоть вещи оставить, а он сказал: “Нет! Пойдем сейчас же”. Я указал на свой кабинет и спросил: “Неужели правда?” Я просто не мог поверить в происходящее: “Тодд, и это после трех лет? Неужели можно дойти до такого?” К тому моменту собралась целая толпа. Члены моей команды выглядели растерянными. Тодд уже повернулся и находился в десяти шагах от меня, направляясь вниз по коридору. “Ты уверен?” – мне все еще не верилось. Его секретарша схватила меня за рукав и потащила вслед за ним – так, будто служба безопасности выводила меня из кабинета. Шагов через пятнадцать Тодд обернулся ко мне и сказал: “А-ха! Попался!” Он повернулся к своей секретарше и поднял руку в жесте “дай пять!”. Она посмотрела на меня виновато, а затем прокричала: “Купился!” Люди из моей команды отводили глаза. “Так это был розыгрыш?” – спросил я. Тодд ответил: “Что тебя увольняют? Да. Ну, по крайней мере пока. Но юристы действительно хотят с тобой поговорить, да и с этими авторскими правами получается и вправду некрасивая история. Давай, они нас ждут”». Тодд довел подчиненного до кабинета Тигра. После двухчасового разговора, который, как сказал Роджер, больше походил на допрос, он распаковал вещи в своем кабинете, поехал домой, немного вздремнул и затем провел вторую половину дня на теннисном корте, ударами по мячу выколачивая из себя ярость. Такие поступки боссов, какой позволил себе шеф Роджера, сказываются на культуре племени самым разрушительным образом. Подобные действия производят эффект как от землетрясения или разорвавшейся бомбы. Они выбивают у людей почву из-под ног. Сотрудники пытаются спрятаться под столами. Некоторые покидают здание и больше не возвращаются. Когда чрезвычайная ситуация заканчивается, они устраивают «перекличку», помогают «раненым», оплакивают «погибших» и продолжают жить далее, зная, что рано или поздно все повторится. Неудивительно, что масса энергии тратится на молчаливый саботаж шефа и компании, которая позволяет (а с точки зрения служащих, даже поощряет) немотивированные акты жестокости. В результате формируется «образцовая» культура второго уровня. Речь людей в полной мере выражает их представление о себе как о беспомощных жертвах. Их жизнь – дерьмо, как они сами говорят. Не жизнь вообще (как считают те, кто находится на первом уровне), а их жизнь. Они видят, что шеф живет хорошо. Своих руководителей они часто называют «тефлоновыми», потому что им все сходит с рук. Вице-президент компании Роджера зарабатывал кучу денег, ездил на машине марки Porsche, пользовался уважением в отрасли, и «охотники за головами» частенько названивали ему. Перед человеком, который работает на такого шефа, как Тодд, – типичного представителя третьего уровня («Я крутой, а ты – нет»), стоит выбор: бороться со своим боссом или уступить. Тот, кто решает бороться, переходит на третий уровень, и начинается битва за главенство, как у собак за статус альфа-самца. Роджеру такое решение стоило бы того, к чему он больше всего стремился, – первого крупного повышения по службе после получения степени MBA, присвоенной ему Школой менеджмента имени Келлога при Северо-Западном университете. Если бы он ушел до получения должности бренд-менеджера, то потерял бы набранную инерцию продвижения по карьерной лестнице. Вот потому Роджер сделал иной выбор: как он сам выразился, решил «проглотить это». Ему по-прежнему не занимать интеллигентности и амбиций, но на время он стал (по его собственным словам) «комнатной собачонкой», чтобы получить то, что хотел. И пока что сдерживает эмоции и терпит самодурство начальника. Многие люди, оказываясь в ситуации Роджера, мирятся с ней, пока не дождутся повышения, а затем вдруг становятся жертвами новых обстоятельств – следующего босса. Такая модель развития событий может продолжаться всю профессиональную жизнь. Мы видели немало CEO (к счастью, не все такие), накрепко застрявших на втором уровне. Они жалуются, что не могут реализовать правильные директивы, потому что совет директоров не позволяет им этого. До тех пор пока люди находятся на втором уровне, они будут убеждены, что их судьба находится не в их руках. Поэтому и стараются избегать ответственности. Они склонны употреблять выражения вроде: «Я попробую», «Не могу обещать», «Не знаю, что скажет начальство», «Это не соответствует утвержденной политике» и «Я не могу заставить другого человека выполнять свою работу». В физике мощность определяется работой, выполненной за определенный промежуток времени. В этом смысле языковой фильтр второго уровня сводит все выражения к следующему: мои слова бессильны, так как, даже если я буду ворчать весь день, ничего не изменится. Иногда причиной скатывания на второй уровень является не человек, а система. Однажды мы работали с компанией, которая на заре своего основания находилась на пятом уровне. По мере того как она нанимала все больше людей, в ее рядах появлялось все больше бюрократов, которые внедряли «лучшее». Десять лет спустя одна из сотрудниц компании сообщила нам: «Раньше у нас была миссия, а теперь – канцелярщина. – И добавила: – Мне платят слишком хорошо [главным образом в виде премий], чтобы уйти, а потому я просто смирилась». Таким образом, ее жизнь стала «дерьмовой», а доминирующей в племени – культура второго уровня. Иногда людей на этом уровне удерживают «золотыми наручниками». Языковая система второго уровня также меняет базовые ценности. Когда людей, находящихся на данном уровне, спрашивают, какими принципами они руководствуются в своей жизни, то отвечают разными банальностями. Как выразился один менеджер коммунального предприятия: «Я и сам раньше думал, что ценности важны, но постепенно понял, что подобные разглагольствования приводят к одним разочарованиям». Свою неспособность к выстраиванию эффективной системы ценностей второй уровень прикрывает напускным цинизмом, сарказмом или смирением. Большинство людей, подобно Роджеру, рано или поздно поднимаются на третий уровень и уподобляются тому самому типу менеджеров, который еще недавно ненавидели. (Как мы убедимся в следующих двух главах, им не стоит задерживаться на этом уровне долго.) Однако, находясь на втором, они склонны объединять силы с другими людьми, которые чувствуют себя в изоляции. Так формируется культура второго уровня. Если группа оказывается на нижней ступени второго уровня, ей грозит сползание к враждебному поведению (одному из признаков первого уровня). Большинство же культур второго уровня находится на средней ступени и представляет собой то, что наш коллега Скотт Уайнер, главный финансовый директор одного из медучреждений, называет «окопавшейся посредственностью». Но существует и верхняя ступень второго уровня. Именно туда ушел Роджер: он примкнул к группе людей, конкурирующих между собой за продвижение по службе и решивших мириться с царящим абсурдом до тех пор, пока не смогут из него выбраться. Нижняя ступень второго уровня Люди, стоящие на нижней ступени второго уровня, на деле оказываются на грани между первым и вторым уровнями, а потому им постоянно грозит скатывание на нижний. Мы консультировали одну крупную промышленную компанию, которая находилась в процессе вывода своих производственных операций в Азию. Волны увольнений следовали одна за другой, а в перерывах между ними корпоративное племя скатилось до нижней ступени второго уровня. Хотя закрытие завода на территории США прошло без инцидентов, менеджеры даже организовали тотализатор, поспорив, в чьем подразделении раньше других кто-нибудь из сотрудников сорвется и всех «укокошит». Когда люди поднимаются с первого уровня вверх, они часто останавливаются на нижней ступени второго уровня. Джозеф, с которым мы познакомились в предыдущей главе, стоит именно на этой ступени. Ему постоянно угрожает скатывание к фразам «жизнь – дерьмо» и соответствующему поведению отчаянной враждебности, сопровождаемому бесконтрольным потреблением наркотиков. До тех пор пока он будет оставаться трезвым, он сможет верить, что жизнь, хотя и обделила лично его, может быть хорошей. Люди, стоящие на нижней ступени второго уровня, часто находятся на «испытательном сроке» у своего племени или за прошлые проступки, или за возможное, по мнению окружающих, плохое поведение в будущем. СОВЕТ КОУЧА. ПРОЯВЛЯЙТЕ НУЛЕВУЮ ТЕРПИМОСТЬ К ПОВЕДЕНИЮ, ХАРАКТЕРНОМУ ДЛЯ ПЕРВОГО УРОВНЯ. Для того чтобы стабилизировать людей на втором уровне, необходимо удерживать их в среде тех, кто не терпит проявлений культуры первого уровня. Если они будут отдаляться от племени, следует постараться вернуть их обратно. Если же станет понятно, что они преднамеренно нарушают правила и не желают никого слушать, тогда племя должно ясно обрисовать им условия возвращения назад – как Джозефу нужно «выплатить» 30-дневный штраф за употребление наркотиков. Когда люди второго уровня собираются вместе, их разговоры часто вертятся вокруг того, как менеджеры или система обманывают их. В отличие от людей, с которыми мы встретились в предыдущей главе, недовольство «обитателей» второго уровня направлено против их собственной жизни и тех, кого они считают виноватыми в том, что влачат такое безрадостное существование, а не против жизни вообще. Они понимают, что их жизнь может улучшиться, в то время как люди первого уровня не видят никакой надежды в перспективе. Те, кто стоит на нижней ступени второго уровня, вызывают беспокойство тех, кто выше их. Дело в том, что второй уровень нестабилен и велика опасность скатывания в пропасть первого уровня. Менеджеры (вроде представителей промышленной компании, о которой мы говорили) боятся, и не без оснований, проявлений насилия на рабочем месте или саморазрушительного поведения, в том числе самоубийств. Нами было зафиксировано несколько случаев посягательства на собственную жизнь в интернет-компаниях, которые закрылись во время кризиса. Люди опустились с пятого уровня («Мы можем все – мы в корне преобразили торговлю») на первый (где наркотики и самоубийства). Глядя на человека, который находится на втором уровне, окружающие боятся, что он скатится на первый. Ведь опасность велика, особенно если он быстро падал со ступени на ступень. «Похоже, он сломался. Когда он достигнет дна?» – такими словами один менеджер выразил свой страх за кого-то из своих служащих. У тех, кто стоит на нижней ступени второго уровня, три пути: 1) найти племя, подавляющая часть которого находится на той же ступени; 2) оставить позади край пропасти своего гнева и подняться выше; 3) скатиться на первый уровень, как Джозеф. Средняя ступень второго уровня Люди, находящиеся на средней ступени второго уровня, склонны сбиваться в устойчивые группировки, которые стороннему наблюдателю могут напоминать группы четвертого уровня («мы крутые»). Однако, в отличие от стоящих выше племен, они объединяются на почве своей веры в то, что некто или нечто мешает им и не дает подняться. Этим некто или нечто могут быть босс, система, отсутствие у них образования или убеждение, что мама с папой воспитали их неправильно: не научили выигрывать в конкуренции. Ключевым здесь является то, что они воспринимают конкретное препятствие как не подлежащее изменению ни сейчас, ни в будущем. Они сдаются и сбиваются в своеобразные группы поддержки угнетенных. Чаще всего «виноватым» в такой ситуации назначается босс. Одним из «фирменных знаков» средней ступени второго уровня являются вырезки из комиксов про Дилберта, приклеенные скотчем к перегородкам между офисными ячейками, к кофе-машине и даже к листочкам искусственных растений. В определенном смысле Скотт Адамс, создатель Дилберта, стал рупором людей, чья жизнь – «дерьмо», потому что, по их мнению, они работают на «козла». Дилберт – до неловкости точная пародия на то, что 25 процентов специалистов в США переживают на рабочем месте каждый день. Потешаться над плохими менеджерами (или, по выражению Дилберта, «идиотами-боссами») – обычный прием Адамса и, как мы выяснили в ходе нашего исследования, излюбленное времяпрепровождение многих людей на средней ступени второго уровня. Поскольку разговоры на этой стадии часто сводятся к тому, что «начальник делает мою жизнь дерьмовой», нам трудно придумать, кто лучше Адамса мог бы помочь обрисовать изнутри умонастроения членов племени, стоящем на данном уровне. Мы поговорили с Адамсом о том, почему так много людей несчастливы на работе и им кажется, что они ничего не могут с этим поделать. «Идиоты-боссы – звено системы, – сказал он нам. – Если вы наймете на работу кого-нибудь, кто искренне печется о подчиненных, то он окажется совершенно неэффективным как руководитель. Последуют объяснения типа: “Видите ли, мы не смогли выполнить план по выручке, потому что не хотели пропустить участие наших малышей в играх детской лиги. Почему бы нам немного не сдвинуть крайние сроки?” Как только подчиненные почуют слабость, у всех начнут помирать родственники и им придется ехать на похороны. Существует уровень жесткости, равнодушия и зла, который просто необходимо… поддерживать. В противном случае система сломается». Слово «зло» выбрано намеренно. Вот что ответил нам Адамс, когда мы спросили, каким боссом был бы сам Дилберт: «Он был бы плохим боссом, потому что, как я часто говорю, лидеру необходимо обладать глубоким, врожденным чувством зла. Если вдуматься, весь смысл лидерства сводится к тому, чтобы заставить людей делать то, чего они по собственной воле делать не стали бы. Поэтому вам не нужен лидер, если, например, надо сказать: “Съешьте эту корзинку вкуснейшего печенья”». Далее Адамс продолжил: «Однако совсем другое дело, если нужно заявить: “Я хочу, чтобы в выходные вы вышли на работу, а не оставались со своими семьями, потому что, когда вы закончите работу, я получу большую премию”. Это чистое зло. Вы пытаетесь заставить людей поступать вопреки собственным интересам, и на каком-то уровне они и сами понимают, что вредят своим интересам. Однако когда вы используете свои “лидерские” умения и способность заставлять людей делать то, чего хотите вы, они поступят так, как им велели. Суть лидерства сводится к тому, чтобы заставлять людей делать вещи, которые, как они знают, не в их интересах». Адамс создал прекрасную пародию на третий уровень и наглядно показал, что культуры второго уровня формируются как реакция на начальственное «я крутой, а ты – нет» (мантра третьего уровня). Он также помогает ответить на вопрос, который люди, стоящие на более высоком уровне, часто задают тем, кто трудится на боссов третьего уровня: «Если твой начальник такой идиот, то почему ты не найдешь себе другое место?» На этот вопрос Адамс отвечает: «Я работал на Crocker Bank в Сан-Франциско и думал: все то, что происходит в нашей большой компании, не может происходить в других больших компаниях. Должно быть, в этом месте, где я почему-то решил работать, есть что-то глубоко ущербное. Позже я не раз менял службу, менялись здания, менялись вывески, но все то, что меня раздражало, оставалось зловеще неизменным. Когда Дилберт только начал выходить, очень много людей писали мне, – добавляет Адамс, – что я отбил у них желание менять работу, потому что теперь они видят: всюду одно и то же». Адамс убежден: растет понимание, что «злые боссы» – повсеместное явление, и это означает, что организации неэффективны по своей природе, а «злые боссы» – часть корпоративной ДНК. (Следует отметить, что мы сами не используем такие слова, как «зло», для описания какой бы то ни было стадии. Если честно, мы считаем, что Адамс просто хотел сделать свою речь более драматичной. Когда навешивают ярлыки «плохой», «злой» и «нечестный», человеку от них уже никуда не сбежать.)