«Власть луны» «Крестный отец» «Большой побег» «Молчание ягнят» «Инопланетянин» «Список Шиндлера» «Взвод» «Аладдин» «Огненные колесницы» «Человек дождя» «Лагерь для военнопленных № 17» «Офицер и джентльмен» «Запах женщины» Теперь составьте рейтинг 15 фильмов, попавших в ваш список: первыми поставьте те, которые считаете наиболее удачными, ближе к концу – те, что вам понравились меньше. На другом листе начертите матрицу, как в табл. 10.1. В первой колонке перечислите 15 выбранных вами фильмов в том порядке, в каком вы их вначале записали, без рейтинга. Для примера я внес в таблицу свой список. Теперь в соседней колонке проставьте рейтинг каждого фильма, как это сделал я; озаглавьте эту колонку «инстинктивный рейтинг». Таблица 10.1 Теперь на отдельном листе запишите причины, по которым вы выбрали фильм-лидера своего списка. Потом запишите, почему последний в вашем списке фильм попал именно на это место. Рискну предположить, что причины, по которым вы выбрали первый и последний в списке фильмы, серьезно отличаются. К примеру, вы могли первым поставить «Молчание ягнят», потому что любите страшное кино. А последним вы могли поставить «Отныне и во веки веков», потому что черно-белое кино вам не нравится. «И что тут такого? – спросите вы. – Я использовал вполне разумные причины. “Молчание” – это страшное кино, а “Отныне и во веки” действительно черно-белое». Справедливо, но для составления рейтинга можно учесть и другие критерии. Страшный ли фильм и снят ли он в черно-белой гамме – это только два критерия. Главный недостаток такого инстинктивного подхода к ранжированию связан с тем, что мы склонны рассматривать проблемы лишь под одним углом (об этом шла речь в главе 1), сосредоточиваться на первом же варианте (и даже привязываться к нему), который пришел в голову и может считаться ответом на поставленный вопрос или решением задачи. То есть как только мы нашли хоть одну причину, достаточно разумную и обоснованную, по которой нам нравится или не нравится тот или иной фильм из списка, мы чаще всего на этом и останавливаемся, принимая решение, и движемся дальше, не задумываясь о других факторах, которые заставляют нас любить или не любить какой-то фильм и которые могут быть для нас даже более важными. Представьте картину: десять танцовщиц выстроились в ряд в дальнем конце сцены и ждут приглашения, чтобы выйти вперед и продемонстрировать свои способности. Все они надеются попасть в танцевальную труппу нового мюзикла на Бродвее. Хореограф-постановщик выходит на сцену, смотрит на собравшихся танцовщиц и показывает на долговязую блондинку: «Вы первая!» Та идет на середину сцены, готовясь показать, на что способна, а постановщик тем временем продолжает рассматривать собравшихся и вдруг говорит невысокой брюнетке: «Вы можете идти, вы нам не подходите». Сделав несколько шагов назад, она[15] продолжает изучать кандидаток, ходит мимо них туда-сюда, потом проходит у них за спиной, затем останавливается, скрестив руки и обдумывая решение. Что в этот момент думают те, кто еще надеется попасть в постановку? Я вам сейчас расскажу. Они пытаются угадать, что же такого постановщик разглядела в той, кого пригласила выйти на середину, и в той, кого отправила домой. Каждая из тех, кто пока стоит в линии, думает: «Может, мне вытянуться, чтобы выглядеть выше? Или нечего и пытаться, ведь я брюнетка? А улыбаться нужно? Может, в глаза ей посмотреть? Не много ли на мне косметики?» Каждая пытается угадать, по каким критериям были выбраны первые две танцовщицы. Хореограф-постановщик выбрала первую блондинку потому, что та очень красива, у нее хорошая фигура, стройные ноги: она отлично подходит для кордебалета. Вторую танцовщицу, брюнетку, отправили домой, потому что у нее слишком высокий лоб и издалека она может казаться лысой. Вроде бы критерии ясны – но все серьезно усложняется по мере того, как хореограф продолжает выбирать: у кого-то крепкие ноги, но стройная фигура; у других ноги стройны, но фигура тяжеловата; у некоторых лица ничем не выдающиеся, у других запоминающиеся. Выбрать становится все сложнее. Поэтому приходится применять новые принципы – другие критерии, – на основе которых можно принимать решение. Сравнивая и ранжируя, мы часто действуем точно так же. Вот, скажем, мы выбираем район, где лучше поселиться. Вначале сравниваем несколько районов и один сразу исключаем, так как там слишком интенсивное движение. Другой нам, напротив, очень нравится, потому что есть школа поблизости; третий тоже не годится, поскольку в нем нет водостоков; четвертый хорош тем, что все дома там ухоженные. И так далее. Мы принимаем решение, переезжаем – и тут нас ждет разочарование: крыша в нашем доме течет, а счета за отопление приходят громадные. То есть хорошо, конечно, использовать для принятия решения строгие критерии, но важно, чтобы критерии учитывали все важные факторы и применялись ко всем вариантам. А постановщица мюзикла в итоге уволила худощавую блондинку: та хоть и была талантливой танцовщицей, но никак не могла запомнить движения. Применяя разные критерии к разным вариантам, мы нарушаем общую логику анализа, что может приводить к совершенно неудовлетворительным результатам – и нам остается только гадать, что же мы сделали не так. Я осознал это, когда мы с женой отправились в Северную Каролину и провели там несколько дней в поисках подходящего участка для строительства дома. Осматривая и сравнивая участки, мы старались обратить внимание на их размер и наличие городской канализации, учесть возможное расположение дома, представить, будет ли задняя сторона повернута к югу, и так далее. Но чем больше участков мы смотрели, тем больше внимания уделяли количеству, виду и расположению на них деревьев и кустарников. Вернувшись в гостиницу и начав обсуждать варианты, мы поняли, что чуть не упустили несколько очень неплохих вариантов просто потому, что ландшафтный дизайн на них не вполне идеальный. Мы начали подозревать, что с нашей методологией выбора что-то не так, и решили записать все ключевые факторы, которые хотели учесть при выборе места для строительства. Потом мы составили рейтинг этих факторов, и оказалось, что ландшафт стоит ближе к концу списка. Пришлось заново оценить все участки. Пара из тех, которые мы сочли недостаточно хорошими, теперь попали в самый верх списка. В использованном нами инстинктивном методе было три существенных недостатка. Во-первых, все мы часто применяем к разным вариантам разные критерии. Во-вторых, мы склонны считать, что все критерии для нас важны примерно одинаково, хотя на самом деле несложно убедиться (что и случилось с нами в Северной Каролине), что это совсем не так. Третье: оценивая варианты, мы не сравниваем каждый из них со всеми остальными. В силу этих причин результаты ранжирования, проведенного нами инстинктивно, как правило, оказываются непоследовательными, а потому ненадежными. Но масштаб погрешности (то есть степень, до которой составленный таким образом рейтинг оказывается неверным) нас чаще всего не особенно волнует, ведь таким способом мы составляем рейтинг для решения несложных повседневных задач, скажем, выбора одежды, фильма или оптимального маршрута в офис. Если же с помощью ранжирования мы пытаемся принять более серьезное решение, к примеру выбрать адвоката, который будет представлять нас или нашу компанию в ходе разбирательства о нанесении нам ущерба, или выбрать участок для строительства дома или целого офисного здания, такой инстинктивный подход может привести к весьма серьезным и неприятным последствиям. «Но, – возразите вы, – когда я ранжирую по-настоящему важные вещи, которые могут иметь влияние на всю мою жизнь, то, конечно, использую не тот же метод, что и когда выбираю кино для вечернего просмотра. Для серьезных задач я применяю серьезные и более надежные инструменты». Я в этом сильно сомневаюсь. Если вы не отличаетесь от большинства людей, ваш разум не очень хорошо различает важные и не важные вопросы, а потому к составлению рейтинга возможных вариантов подходит более-менее одинаково. Мы склонны практически всегда использовать тот самый интуитивный метод, который достается нам с рождения и используется на протяжении всей жизни. Но так быть не должно! Когда от результатов ранжирования зависит слишком многое, в частной жизни или в жизни нашей организации, мы должны применять более последовательный подход, чтобы в ходе принятия решения можно было уверенно опираться на результаты анализа. И единственный известный мне подход, позволяющий получить надежные результаты, требует применения в ходе анализа определенной структуры. Что же именно нужно делать? Что за системная структура поможет выявить наиболее существенные критерии, а затем применить их ко всем без исключения вариантам, требующим ранжирования? Этот прием называется взвешенное ранжирование. Взвешенное ранжирование – это метод составления рейтинга, при котором каждый вариант оценивается по сравнению со всеми остальными. Этот подход еще называют парным ранжированием. Вот как он работает. Предположим, что вам нужно построить рейтинг из четырех вариантов: А, В, С и D. Чтобы провести парное ранжирование, запишем все факторы в колонку: Вариант А Вариант В Вариант С Вариант D Теперь давайте подумаем, какой вариант лучше, А или В? И отметим карандашом тот вариант из пары, который считаем предпочтительным. Скажем, это В: Вариант А Вариант В х Вариант С Вариант D Теперь нужно разобраться, почему мы выбрали В, и все доводы записать. Если мы не сформулируем причин, по которым из пары А и В выбрали В, то у нас будет информация только о собственных предпочтениях, без логического обоснования. Но в этом процессе самое главное – именно выявить логику выбора. А что лучше, вариант А или вариант С? Скажем, мы выбираем вариант С: отмечаем карандашом, затем записываем обоснование этого выбора. Вариант А Вариант В х Вариант С х Вариант D Что лучше, А или D? Отмечаем, к примеру, D и записываем логическое обоснование сделанного выбора. Вариант А Вариант В х Вариант С х Вариант D х Что мы выберем, В или С? Отмечаем В и записываем обоснование.