Иными словами, надо удивить? Разве «разрыв шаблона» не просто очередное модное выражение? И да и нет. В самом деле, если вызвать у человека удивление, то событие ему запомнится лучше. Однако просто удивить мало. Допустим, вас «удивили»: теперь по вторникам в нашем доме не будет электричества. «Возвращаемся к истокам!» или «Повышаем рождаемость!» Сюрприз не удался. Разрыв шаблона — это стратегический сюрприз[47]. В Ritz-Carlton сделали фотоальбом об отпуске Джоши, чтобы продемонстрировать запредельное качество обслуживания. А не просто потому, что они такие добренькие. Разрыв шаблона предполагает наличие шаблона или определенные ожидания от разных ситуаций: выходных, совещаний, регистрации в гостинице, — привычные сценарии, рассказывающие о том, как все должно происходить. Чтобы порвать или сломать шаблон, нужно понять, что в данной ситуации ожидаемо, и поступить иначе. Когда все происходит привычным образом, нам уютно и спокойно. В какой стране ни пойдешь в «Макдоналдс», получишь именно то, что ожидаешь. Однако привычное, увы, приедается. Нет ничего запоминающегося в том, что повторяется из раза в раз. Кто назовет перекус в «Макдоналдсе» самым памятным событием за прошедший год? Чтобы выделяться на фоне других, нужно ломать шаблон. Приведем данные одного исследования: 94 процента клиентов, оставивших о гостинице отзыв «удивительно» на сайте TripAdvisor, захотели ее порекомендовать. И только 60 процентов гостей, поставивших оценку «очень хорошо», поступили так же[48]. А ведь «очень хорошо» — это высокий уровень. И все-таки люди предпочитают удивительное. (Вспомним горячую линию.) А как удивлять клиентов постоянно? В этом смысле руководству отеля Magic Castle повезло: клиенты бывают у них всего несколько раз в жизни. В таком случае доставка фруктового мороженого не надоест. А как удивишь постоянных посетителей — тех, кто приезжает каждую неделю или каждый день? Допустим, хозяин кофейни решит сделать пятницу днем бесплатных бискотти. В первый раз все будут приятно удивлены, через месяц привыкнут. А если вы отмените пятницу с бискотти, еще и обидятся (неблагодарные!). Как удивлять клиентов постоянно? Во-первых, сюрпризы можно делать не регулярно. В сети кафе Pret A Manger постоянные посетители заметили, что иногда им дают к заказу что-то бесплатно. Вот какой отзыв оставил один посетитель: «За последние годы мне несколько раз приносили бесплатный кофе. Слишком часто, чтобы это было совпадением, и слишком редко, чтобы считать такой подарок само собой разумеющимся. Каждый раз мне было приятно, что ко мне так хорошо относятся, и хотелось прийти снова»[49]. Такие «спонтанные» подарки спонтанны только наполовину, ведь количество бесплатных горячих напитков и еды ограниченно. СЕО Pret A Manger Клайв Шле рассказывает: «Официанты сами решают, кому сделать сюрприз. Одному нравится тот парень на велосипеде, или тот парень в галстуке, или та девушка. Таким образом, 28 процентов посетителей получают что-то бесплатно». Вдумайтесь: почти треть посетителей получают угощение хотя бы раз или чаще — особенно если у них ямочки на щеках. В розничных сетях принято предоставлять подарки или скидку по клубной карте: «В период акции вы можете получить бесплатно десятую пару носков». В своем интервью газете Standard Клайв Шле заявляет: «Мы думали о таком варианте, но решили, что не будем тратить заработанное на сложные подсчеты того, кому что причитается». Гениально! Руководству Pret A Manger удаются персональные сюрпризы, тогда как обычно бонусы распределяются по схеме и в их получении нет персонального. В Pret A Manger приятно всем: и посетителям, и персоналу. Официантам принятый здесь способ дарения тоже кажется отступлением от привычной модели: обычно поведение сотрудников строго регулируется, а в этой сети кафе им дали возможность свободно проявить себя: «Выбери того, кого хочешь, и преподнеси ему подарок за счет заведения». Настоящий сюрприз приятен обеим сторонам. Авиакомпания Southwest Airlines пошла дальше. Все помнят традиционный нудный инструктаж перед полетом, который никто не слушает? На самолетах Southwest Airlines бортпроводникам разрешается импровизировать. Некоторые из их шуток даже разносятся по интернету в считаные дни. Вот одни из лучших, которые можно найти на «стене славы» в головном офисе авиакомпании: • Дамы и господа, курить разрешается в специально отведенном месте на крыле самолета. Если вам удастся прикурить на крыле самолета — курите на здоровье! • Чтобы кислород начал поступать в маску, потяните ее вниз, наденьте на лицо так, чтобы закрыть нос и рот. Затем вставьте в отверстие монету достоинством 25 центов для оплаты первых пяти минут кислорода. За последующее время вы будете платить со скидкой, по тарифу 10 центов за каждые пять минут. Готовьте мелочь заранее. • Если в этом полете вам пригодится спасательный жилет, можете оставить его себе на память. • Наденьте кислородную маску сначала себе, потом ребенку. Если с вами несколько детей, начните с того, у кого больше способностей, или с того, кто точно не сдаст вас в дом престарелых[50]. Такие остроты выбиваются из привычного сценария, и создаются пики. Что они приносят, кроме хорошего настроения? Мы спросили аналитиков Southwest, насколько чаще клиенты летают самолетами авиакомпании после рейса со смешным инструктажем. Сначала возникла пауза. Никто не задумывался об этом прежде. Но сотрудники были уверены, что у компании достаточно данных, чтобы выяснить точные цифры. В Southwest хорошо поставлена аналитика, и стоимость каждого решения компании легко просчитывается на основе данных о клиентах. Например, аналитики выяснили, что небольшую задержку вылета пассажиры прощают легко. Если же она составляет больше 25–30 минут, то люди перестают летать рейсами компании. В итоге было решено купить два резервных самолета, что позволило значительно сократить время подачи запасного борта в случае поломки рейсового судна. Покупка обошлась компании в 120 миллионов долларов. Наш вопрос заинтриговал сотрудников Southwest, и они просмотрели отчетность. При опросах один из семидесяти человек упоминает, что слышал шутку во время инструктажа. Пассажиров рассортировали по рейсам, взяв те рейсы, где происходило что-то забавное. Затем проследили данные о постоянных клиентах, которые летают самолетами компании несколько раз в год. Оказалось, что если постоянный клиент летел рейсом, где проводники демонстрировали чувство юмора, то в дальнейшем этот человек летал на полрейса в год больше, чем постоянные клиенты, которым не посчастливилось попасть на «юмористический» рейс. Таковы средние показатели, ведь реальные полрейса без аварийной высадки с парашютом не устроишь. В чем польза «половины рейса»? По подсчетам аналитиков, если вдвое большее число пассажиров услышат юмористический инструктаж, в дальнейшем это принесет дополнительную прибыль в 140 миллионов долларов. Эта сумма больше стоимости двух «Боингов-737». Другими словами, если продолжать разыгрывать на борту стендап-комедию с участием бортпроводников, ежегодная прибыль увеличится на 140 миллионов. Потрясающий показатель ROI[51], если учитывать, что при этом не понадобятся финансовые инвестиции. Все действо добровольное и не требует обучения: стоит только персоналу поделиться шуткой с очередного рейса, как стюарды с других бортов поспешат устроить нечто подобное. Как и в случае Pret A Manger, настоящий сюрприз вдохновляет как клиентов, так и сотрудников. Серийный предприниматель Скотт Бек считает, что приятно удивлять — главная задача в розничной торговле[52]. Бек занимал ключевые руководящие должности в трех самых популярных розничных сетях: Blockbuster Video, Boston Chicken и Einstein Bros. Для того чтобы раскрутить дело, нужно «сократить число негативных отклонений от ожидаемого и увеличить число положительных отклонений», — утверждает Бек. Первое означает не разочаровывать клиента. Второе — его нужно приятно удивлять. Совершенство не требуется, важны «отклонения», и использовать их нужно творчески. Конечно, нельзя опускаться ниже определенного уровня: продавцы должны быть вежливыми и внимательными, а товар качественным. Нельзя допускать, чтобы в одном из магазинов продавали подгоревшие пончики. Система контроля качества обязана следить за тем, чтобы продукция и обслуживание были на должном уровне. Тем не менее этого мало. Подумайте: в чем клиент нуждается? Одному приятно перекинуться парой слов с кассиром, другой хочет, чтобы его обслужили побыстрее. Одни приходят в приподнятом настроении, другие — со следами слез. Увеличить число позитивных отклонений вполне возможно, если в вашей компании приветствуются человечность и непосредственность, если сотрудники ведут себя как живые люди, а не роботы. Для этого нужно дать им такое право — право не соответствовать шаблону. То же самое касается родительства. Мы столько внимания уделяем хорошему поведению детей (без «негативных отклонений» от правил), что совсем забываем поощрять их любознательность, тягу к экспериментам, самовыражение. Когда родители считают своей главной задачей следить за тем, чтобы все было в порядке (комната убрана, уроки сделаны и тому подобное), их ждет «сюрприз»! «Бесперебойного функционирования» не просто мало, этот уровень недостижим, потому что в жизни всегда есть место неожиданностям. Если только избегать «негатива», энергии будет недостаточно, все будет даваться со скрипом. Тогда как память о совместных ярких переживаниях сгладит многие неприятности. Поэтому мы советуем читателям почаще отходить от стереотипов и в личной, и в профессиональной жизни. В предыдущих публикациях мы предлагали устроить «субботу сюрпризов». В результате кто-то из читателей пригласил жену на романтический ужин, кто-то отправился в долгожданную поездку, кого-то очень удивил энтузиазм детей в помощи по дому. Придумайте свой вариант. 2 Пики делают нашу жизнь более яркой и насыщенной. Моменты подъема могут обогатить учебу в школе («Дело Голдинга»), общение с детьми (отпуск жирафа Джоши), обычный перелет (Southwest Airlines) и многие другие ситуации. В каком-то смысле пиковые моменты можно сравнить с вечнозелеными растениями: они не вянут и не блекнут. Почему бы не сделать пиковыми моменты перехода? Это не только свадьбы и выпускные. Подъем необходим при переходе от старого к новому и на работе. Почему бы не сделать знаковыми внедрение новых технологий, старт проекта? Перемены животворящи, так что помогите сотрудникам принять их и опробовать новый подход. В 2008 году СЕО VF Corporation назначил Стивена Далла, вице-президента по стратегии, ответственным за инновации[53]. Далл возглавил проект вместе с новой сотрудницей Сун Ю. Оба раньше были консультантами, поэтому разработали потрясающую презентацию. По мере того как на них снисходили новые озарения, файл PowerPoint разрастался и в конце концов составил 120 слайдов. За два месяца до встречи лидеров, на которой нужно было представить план инноваций, Далл понял, что шел в неверном направлении, и отказался от привычной «презентации креативной идеи». VF переживала сложные времена. Имя этой корпорации, возможно, не на слуху, зато все знают бренды, которыми она владеет, это Wrangler and Lee Jeans, Vans, Nautica, JanSport, Timberland, The North Face и многие другие. Каждый бренд существовал автономно, корпорация лишь предоставляла финансирование и логистику. С началом экономического кризиса в 2008 году такая стратегия зашла в тупик, и высшее руководство решило, что времена свободной конфедерации прошли. К примеру, два бренда — North Face и JanSport — занимались товарами для активного отдыха, ключевым продуктом обоих были рюкзаки. Компании не взаимодействовали друг с другом, хотя их офисы располагались в одном здании. Более того, их разделяла тонкая перегородка высотой в метр. И сотрудники вели себя так, словно это демаркационная зона между Южной и Северной Кореей. Они умудрялись не общаться. При этом обе команды работали с одними и теми же производителями и продавали сходные товары. Стратегию брендов определяли так называемые торговые консультанты; обычно эти люди считают себя пророками в вопросе предпочтений публики. Словом, у брендов всегда есть соблазн не думать самостоятельно, подвергаясь таким образом риску, а переложить ответственность за решения на плечи тех, кто готов пообещать: «Покупатели слушают меня. Он сами не знают, что им надо. Это я им указываю, что они хотят». В результате бренды «закапсулировались», перестав генерировать новые идеи, интересоваться мнением покупателей, бороться за место на рынке и создавать совместные творческие проекты. Этот застой и предстояло оживить Стивену Даллу и Сун Ю. Нужно было развернуть подразделения VF лицом друг к другу и главное — к огромному миру. Лидеры инновационного проекта полностью изменили сценарий семинара для руководителей. Они поняли, что доносить идеи бесполезно — нужно дать им вдохнуть ветер перемен. Собираясь на встречу менеджеров, вы знаете, что придется отсидеть пару дней за круглым столом, изучая графики, отчеты и выслушивая одно выступление за другим, пока голова не опухнет. В сентябре 2010 года руководители брендов собрались в конференц-зале одной из гостиниц Лос-Анджелеса. В помещении не было ни столов, ни стульев, ни флипчартов, ни проекторов. Только диваны. Люди устроились поудобнее, чтобы послушать приветственное слово. Однако вместо получасовой речи СЕО VF Эрик Вайзман сделал краткое объявление: «Сегодня мы займемся поиском новых идей. Прошу всех в автобусы». Одна группа поехала на мастер-класс по имиджу, где участникам сделали профессиональный макияж, подобрали стильный гардероб и провели фотосессию в новом образе. Вторая группа вместе с умельцами стрит-арта разрисовала здание в центре города (обошлось без нарушения закона). У других сотрудников были выступления в стиле стендап-комедии, занятия серфингом в Малибу и уроки кулинарии с известным поваром. Считается, что после просмотра удачной презентации сотрудники поймут что-то важное, прочувствуют это — и начнут действовать по-новому. В реальности же просмотр слайдов редко вызывает прилив энтузиазма. Поэтому Стивен Далл и Сун Ю решили поступить наоборот. Пусть сотрудники займутся чем-то классным, и вкус новизны подскажет им новые идеи в работе. Вот так двухдневный семинар стал воплощением новой стратегии. Люди на личном опыте узнали, что, если выйти за пределы офиса, можно увидеть много неожиданного, там масса идей. Пробовать новое — значит принять вызов, а выход из колеи вдохновляет и заряжает энергией. Каковы же итоги встречи лидеров? В JanSport задумались над тем, что рюкзак может быть не только средством для переноски вещей. Дизайнеры обратили внимание на то, что потребители (студенты, офисные сотрудники, а также скалолазы и бездомные) не просто таскают на себе рюкзаки, в них переносят вещи, которые могут понадобиться в дороге, кафе, библиотеке. Что если в будущем рюкзак заменит рабочий стол, с разъемами для устройств и удлинителем для подключения к розетке? После общения с инженерами-конструкторами креативная группа Wrangler по-новому взглянула на привычные всем консоли — изящные воздушные конструкции, имеющие крепление только с одной стороны. Балконы, вышки для прыжков в воду, мосты сохраняют устойчивость благодаря прочности креплений, при этом выступающая часть конструкции может свободно парить в воздухе. Консольный дизайн — это элегантное решение, сменившее громоздкие конструкции. «Почему бы не использовать его для поддержания ягодиц?» — подумали во Wrangler. Так появилась линейка Booty Up[54]. Потом и другой бренд VF взял эту идею на вооружение — прекрасный пример «взаимного обучения», к которому стремились Стивен Далл и Сун Ю. За шесть лет, прошедших после собрания в Лос-Анджелесе, доходы VF возросли с 7 до 13 миллиардов долларов — по большей части за счет увеличения продаж, а не приобретения новых брендов. К выпуску готовится новая серия инновационных продуктов стоимостью 1,6 миллиарда, по оценке Далла[55], которые могли появиться лишь в такой среде, где умеют черпать вдохновение из окружающего мира. В VF Corporation выход за пределы стереотипа стал стратегией. Одно нешаблонное совещание положило начало переменам. 3 Для компаний выход за пределы стереотипа — это бизнес-стратегия. Однако суть явления глубже. Нешаблонность воздействует на психику, меняет восприятие. Далее мы расскажем, как выход за рамки привычного сценария создает самые яркие моменты и на какие жизненные этапы чаще всего приходится «пик воспоминаний». Дорте Бернтсен и Дэвид Рубин провели исследование, участникам которого предложили обдумать следующее: «Предположим, родился ребенок. Как вы считаете, какие самые важные события произойдут в его жизни?»[56] Вот самые популярные ответы в порядке убывания. Видите закономерность? 1. Рождение детей. 2. Женитьба / замужество. 3. Школа. 4. Университет. 5. Любовь. 6. Смерть близких. 7. Выход на пенсию. 8. Самостоятельная жизнь за пределами родительского дома. 9. Смерть родителей. 10. Первая работа. Вас не удивляет, что шесть из десяти самых важных событий произойдут в относительно короткий промежуток времени, примерно с 15 до 30 лет? По статистике, вступление в брак и появление детей чаще всего приходятся именно на этот период. Конечно, так бывает не у всех, но у многих. Опросы среди пожилых людей показали, что с этим же жизненным периодом связаны самые яркие воспоминания. Психологи назвали эту закономерность «пиком воспоминаний». Почему так важен этот короткий промежуток длиной всего в пятнадцать лет? Ведь это меньше, чем 20 процентов средней продолжительности жизни. «Главное в пике воспоминаний — это новизна, — пишет Клаудия Хаммонд в своей книге Time Warped (“Петли времени”)[57]. — Мы так хорошо помним юность, потому что… в этот период все происходит в первый раз: первые сексуальные отношения, первая работа, первая поездка без родителей, первый опыт проживания вне родительского дома. Все это начало жизни, в которой мы сами решаем, как распоряжаться собой и своим временем». Благодаря ощущению новизны течение времени воспринимается иначе. Вани Париядат и Дэвид Иглман[58] из медицинского колледжа Бейлора провели следующий эксперимент. Участникам показывали ряд снимков. Большей частью повторялось одно и то же изображение, периодически разбавляемое другим, например коричневый ботинок, коричневый ботинок, коричневый ботинок, коричневый ботинок, коричневый ботинок, будильник, коричневый ботинок, коричневый ботинок и так далее. Показ каждого снимка выдерживали одинаковое количество времени, однако участникам казалось, что будильник (изображение, выбивающееся из общего ряда) держали на экране дольше. Это искажение восприятия ученые связали с эффектом неожиданности. Нейробиолог Иглман объясняет причину этого явления следующим образом: мозг устает видеть одно и то же. В первый раз при виде коричневого ботинка вы изучаете его внимательно, так сказать, считываете информацию. Однако с каждым последующим показом смотрите на снимок с меньшим интересом, и внимание притупляется. К седьмому разу вам достаточно мимолетного взгляда, чтобы убедиться, что это тот же самый ботинок. Потом — будильник! Вы снова начинаете смотреть внимательно. С редко показываемого будильника вы каждый раз считываете больше информации, чем с ботинка. В результате память об этих объектах обладает разной «интенсивностью», и создается впечатление, что вы рассматривали будильник дольше, чем ботинок. Другими словами, от удивления время растягивается. Для подтверждения этой теории Иглман провел более экстремальный опыт[59]. Добровольцы прыгали с 45-метровой вышки на сетку, растянутую внизу. Потом их спрашивали, сколько длилось падение. В среднем ответы были завышены на 36 процентов. От страха и поглощенности происходящим участникам казалось, что прошло больше времени, чем на самом деле. (Вредный совет: хотите жить «дольше» — пугайте себя почаще и посильнее.) Для большинства людей ход времени с возрастом ускоряется. Жизнь становится более рутинной, теряет новизну и неожиданность. С годами мы видим все больше коричневых ботинок и все меньше будильников. Грустно думать, что так будет до конца. Неужели самые памятные дни позади? Наверное, да. И наверное, это к лучшему. Ведь устроить новый «пик воспоминаний» легко: достаточно развестись, бросить работу, переехать в Новую Зеландию и стать пастухом. Сплошная новизна. Будет о чем написать в мемуарах. Но давайте не путать яркость с мудростью. Тем, кому трудно примириться с фактом, что чем дальше, тем происходит меньше значимых событий, хотим напомнить старую английскую поговорку: «Разнообразие — пряность жизни». Не завтрак, обед и ужин, а приправа. Одной новизной сыт не будешь. Пряности не питают, а пробуждают вкус. Поэтому определяйте свои обычные сценарии и меняйте их понемногу: обыгрывайте, оспаривайте, нарушайте. Но не нужно посвящать этому все свое время: пусть коричневый ботинок просто снова покажется интересным. Из ряда вон выходящее событие освежает жизнь. Как написано в книге Тани Луна и Лиэнн Реннингер Surprise («Сюрприз»), «спокойнее всего мы чувствуем себя тогда, когда в жизни есть определенность. Когда же ее нет — мы чувствуем себя максимально живыми»[60].