Если вам доводилось присутствовать на собрании, где вы излагали и страстно отстаивали новую идею, а на вас смотрели с пассивным безразличием, то, скорее всего, вы попали в культурную среду второго уровня. Этот уровень можно наблюдать в телесериале «Офис» или в Управлении по регистрации транспортных средств. Здесь практически нет места инновациям, как и ощущению срочности, и люди не привыкли считать себя в ответе за что-либо. Во время «идеального шторма» в Griffin доминирующей была культура именно второго уровня. В большинстве крупных компаний полно племен с такой культурой, которые не оказывают никакого влияния на ее стратегию или направление развития. Хотя культура второго уровня может появляться в любой сфере деятельности, чаще всего мы встречали ее в службах снабжения, отделах кадров и бухгалтериях. Но это не означает, что мы не сталкивались с ней в советах директоров, кабинетах топ-менеджеров, а также в производственных отделах и службах продаж. Несколько лет назад мы консультировали одно из ведомств правительства США. Когда мы там появились, служащие и менеджеры высыпали в проходы между офисными ячейками или встали в дверях своих кабинетов с видом на общий холл. Они смотрели на нас так, словно только что проснулись (во многих случаях так оно и было). В руках держали кружки, на которых красовались надписи в духе: «Я бы лучше пошел на рыбалку» и «Я живу ради уик-эндов». Никакие программы тимбилдинга, никакие мотивационные речи, никакие обсуждения главнейших ценностей и новые стратегические планы не смогли бы расшевелить это племя. Оно прочно застряло на втором уровне. В результате работа стояла на месте. Племя выдвигало очень мало новых идей и почти никогда не реализовывало их. Задача лидера племени – поднять людей, находящихся на втором уровне, до третьего, прежде чем попросить группу о чем-либо еще. В пятой главе вы узнаете и соответствующие точки оказания влияния. Третий уровень В США культура третьего уровня доминирует в 49 процентах корпоративных племен. Ее лейтмотив звучит так: «Я крутой!» А если приводить фразу полностью, то: «Я крутой, а ты нет!» Обычно врачи в свои лучшие дни действуют именно на этом уровне (как, впрочем, и профессора, и адвокаты, и продавцы). В культурной среде третьего уровня знание – сила, а потому люди запасаются им, будь оно в виде контактной информации клиентов или слухов о компании. Людям на данной стадии развития культуры племени необходимо побеждать: победа для них – нечто очень личное. Работать и думать лучше и быстрее конкурентов – дело первостепенной важности, потому что конкуренция для них происходит на личностной основе. Результат такого настроя – совокупность «одиноких воинов», нуждающихся в помощи и поддержке и постоянно переживающих разочарование из-за того, что другие лишены их амбиций и умений. Поскольку именно им приходится выполнять тяжелую работу (памятуя о том, что остальные просто не настолько толковы), то и жалуются они, как правило, на нехватку времени или компетентной поддержки. ПРИМЕЧАНИЕ. На каждом культурном уровне язык и зримое поведение людей в отношении членов племени оставляют свои специфические «отпечатки», которые почти всегда идеально коррелируют друг с другом. В результате того, что большое количество людей действуют на одном и том же культурном уровне, в их среде возникает определенное настроение. Человек, обученный быть лидером племени (а вы находитесь на пути к тому, чтобы стать им), способен ощутить это настроение всего через несколько минут пребывания в рабочей группе. Что удерживает людей на третьем уровне? Вызывающее зависимость удовольствие, которое они получают от успеха, от победы, от ощущения, что они лучше других, умнее, успешнее. Прежде чем вынести приговор (дескать, у таких людей очень большое эго), следует вспомнить: это общество сделало их – нас – такими. С самого момента поступления в школу мы усваиваем: тот, кто знает, что «дважды два – четыре», получает звездочку. А затем парами следуют: алфавит и плюсик, контрольная по алгебре и пятерка, вступительный экзамен и прием в университет, рекомендации и ученая степень, успешное собеседование и хорошая работа… и почти сексуальное удовольствие от успеха. Если вдруг 30-летнего подкрепления этого условного рефлекса недостаточно, то зайдите в большой книжный магазин и полистайте книги в отделе деловой литературы. Вы убедитесь, что все они, начиная с Макиавелли и Роберта Грина с его «48 законами власти»[18] и заканчивая любым томиком с изображением Дональда Трампа на обложке, нацелены на то, чтобы помочь людям добраться до третьего уровня и оставаться на нем. Это целая индустрия, в которой крутятся миллиарды долларов. Как только Griffin подвигла своих сотрудников на то, чтобы брать на себя индивидуальную ответственность за впечатления, с которыми остаются пациенты от больницы, они перешли на третий уровень. Как и большинство работников умственного труда, мы проводим свою профессиональную жизнь на третьем уровне или около него. На нем пребывает масса компаний, в которых успех измеряется на индивидуальной основе. Культура этого уровня довлеет не только в области продаж или менеджмента, но также в сфере архитектуры, недвижимости, здравоохранения, права, а также в организациях, которые нам очень хорошо знакомы: в университетах. Даже обычное заседание кафедры демонстрирует ограниченность третьего уровня. Друг за другом профессора высказываются о том, что, по их мнению, следует сделать. В итоге большинство образовательных программ выглядят так, как будто их составляли четыре разных человека – потому что на практике так оно и есть. Студенты наперебой спрашивают, неужели кафедры совсем не общаются между собой, и ответ гласит: нечасто, только по очень важным поводам. Люди приходят на работу, проводят свои исследования, прочитывают свои лекции в манере, которую Дэвид Келли, один из основателей компании IDEO, называет «мудрец, вещающий со сцены», после чего уходят домой. Другие сотрудники вуза нередко обвиняют профессоров в том, что те видят лишь свой уголок мира, и во многих случаях их критика небезосновательна. Организации, в которых доминирует культура третьего уровня, кажутся лишенными человеческого тепла. Как выразился один бывший менеджер из аэрокосмической отрасли: «Пока я не ушел с должности, думал, что меня там любят. А теперь даже открытку к Рождеству никто не присылает». Как и на втором уровне, никакое количество занятий тимбилдингом не превратит эту группу самопровозглашенных звезд в команду. Предложите им новую стратегию, и каждый член племени бросится доказывать или то, что он приветствует ее больше других, или то, что она им вовсе не нужна. И опять-таки первоочередная задача лидера племени – поднять культуру сообщества на новый уровень. Из шестой и седьмой глав вы узнаете, какие точки воздействия работают на третьем уровне. Четвертый уровень Между «Я крутой» (третий уровень) и «Мы крутые» (четвертый уровень) лежит глубокая пропасть, целая бездна. Этот уровень культуры доминирует в 22 процентах корпоративных племен, и коммуникация среди их членов проходит под лейтмотивом: «Мы крутые». Хотя Griffin порой «подпрыгивает» до пятого уровня, большую часть времени компания пребывает на четвертом. Когда двое сотрудников больницы встречаются в коридоре, они испытывают радостное возбуждение от общения друг с другом – с членом племени. Уведите племя, и оставшийся его член испытает чувство личной потери. Как мы убедились, Билл Поуанда ведет себя совершенно естественно, и люди вокруг него также ведут себя естественно. Никаких следов корпоративного культа! Все выглядят счастливыми, вдохновленными, искренними. Это замечаешь по лицам людей, когда Шармел общается с ними. То же самое видишь и на лице Шармела, когда люди обращаются к нему. В культурной среде четвертого уровня лидеры чувствуют, как племя притягивает их. На данном уровне осуществление лидерства в племени временами не требует никаких усилий. Более всего во время пребывания в Griffin нас впечатлил высокий уровень доверия людей к окружающим. Все – и персонал, и волонтеры, и доктора – поддерживали визуальный контакт с нами: поведение крайне необычное для медучреждений. Когда мы наблюдали издалека собрание в Griffin, то явственно ощущали общий настрой, царящий в помещении: здесь собралось одно племя, один «прайд». Такое настроение рождается только в культурной среде четвертого уровня. Племя с лейтмотивом «Мы крутые» всегда нуждается в противнике. Эта потребность является частью самой ДНК данного культурного уровня. На самом деле лейтмотив в его полной форме звучит так: «Мы крутые, а они – нет». Для футболистов из одной университетской команды «они – нет» относится к игрокам из соседнего университета, а в хорошие годы – к любой вузовской команде, претендующей на национальное лидерство. Для создателей операционной системы Apple вторая часть лейтмотива касается инженеров из Microsoft. Однако она может относиться и к группе людей из той же самой компании. Племя всегда ищет своего конкурента, и единственный человек, который способен повлиять на его выбор, – это лидер племени. Поуанда доказывал, что у Griffin есть лишь один заслуживающий внимания конкурент – это сам принцип ведения бизнеса в сфере медицины. Правило четвертой стадии гласит: чем крупнее противник, тем сильнее племя. Griffin не добилась бы такого успеха, если бы выбрала в качестве своего соперника другую больницу. Люди часто интересуются у Шармела и Поуанды, как им удается осуществлять столь эффективное руководство. Правдивый ответ звучит так: создайте критическую массу культуры четвертого уровня, после чего само племя признает в вас своего лидера. Но при этом не следует забывать, что переходить от одной стадии к другой можно только последовательно, а потому пытаться выстроить культуру в стиле Griffin возможно только с людьми, которые уже находятся на третьем уровне. Шармелу и Поуанде пришлось сначала поднять племя со второго на третий уровень, прежде чем выработать в нем сознание «мы крутые» – отличительную черту четвертого уровня. Как это делается, вы узнаете в заключительных главах книги. Глава восьмая – царство племенного превосходства. Когда группа людей доходит до этого уровня, она воспринимает себя как племя, имеющее общую цель. Ее члены разделяют одни и те же ценности и требуют от себя и окружающих их строгого соблюдения. Они не потерпят поведения в стиле героев сериала «Офис» и индивидуализма, характерного для третьей ступени развития племенной культуры. На практике три четверти всех племен действуют на уровне ниже четвертого. Те же, кто стоит на грани восхождения на него, еще не закрепились на новой «высоте». Поэтому они колеблются, то снова входя в область «Я крутой» (третий уровень), то выходя из нее. Задача настоящей книги – помочь вам построить великую компанию, а это означает поднять себя и свое племя на четвертый уровень. Поскольку племена могут переходить от одного уровня к другому только последовательно, не перескакивая через ту или иную стадию, лишь те, кто находится на четвертом уровне, способны временами подниматься до пятого, самого продвинутого уровня, о котором поговорим далее. ПРИМЕЧАНИЕ. На Западе слово «племя» все чаще используется для описания ячейки общества более крупной, чем группа, но меньшего размера, чем общество. Именно такой смысл вкладываем в это понятие и мы. Многие люди, работавшие в Африке, в том числе автор книги «Спиральная динамика»[19] Дон Бек, предостерегают нас от употребления данного слова. Поскольку мы и сами бывали в Африке, то понимаем их озабоченность. «Трайбализм», или «племенизм» (в ином смысле, нежели мы его используем), действительно ответствен за многие беды, войны и геноцид. Внесем ясность: для нас «племенное превосходство» означает лишь четвертый уровень, культуру, функционирующую под лейтмотивом «мы крутые» и основанную на общих, разделяемых всеми членами ценностях и стратегиях взаимозависимости. Что же касается «трайбализма» – слова, часто употребляемого в странах развивающегося мира, – то оно применимо к насилию и отчаянной враждебности, характерных для культуры первого уровня. Этнические чистки и прочие ужасы немыслимы в среде племени четвертого уровня. Пятый уровень Четвертый уровень является стартовой площадкой для пятого. Когда мы описываем пятый уровень, характеристикам которого соответствуют менее двух процентов корпоративных племен, люди смотрят на нас с недоверием. Надпись на майке члена племени пятого уровня гласила бы: «Жизнь прекрасна», и этот же лейтмотив сквозит в его действиях. Разговоры людей из племен пятого уровня вертятся вокруг бесконечных возможностей, раскрывающихся перед ними. Их волнует то, как они будут творить историю – не ради победы над конкурентами, а чтобы сделать мир лучше. Их общее настроение можно охарактеризовать как «простодушное удивление». Они соревнуются не с другим племенем, а с представлением о возможном. Племена, которые находятся на пятом уровне, способны на потрясающие инновации. Команда, создавшая первый компьютер Macintosh, находилась на пятом уровне. Подобный настрой мы наблюдали и среди сотрудников компании Amgen. На этой стадии мы имеем дело с лидерством, видением и вдохновением высшей пробы. После короткой вспышки активности команды пятого уровня спускаются на четвертый, чтобы перегруппироваться и заняться инфраструктурными вопросами, прежде чем, при возможности, вновь подняться на пятый уровень. В такие моменты спортсмены завоевывают золотые медали на Олимпийских играх и трофеи суперкубков, лидеры в бизнесе творят историю. Griffin может служить образцом для лучших организаций в мире, так как ее культура стабильно находится между четвертым и пятым уровнями. В табл. 1 обобщены пять стадий развития племенной культуры. Таблица 1 Вы можете вырвать человека из племени… В фильмах об Остине Пауэрсе есть герой по имени Мини-мы[20]. Он всегда выступает в роли лояльного последователя, но нужно успевать следить за тем, к кому именно он лоялен в данный момент. Когда он поддерживает Доктора Зло, то ни перед чем не остановится, чтобы убить Остина Пауэрса или досадить ему. Когда же его преданность переключается на Остина, наш маленький герой пытается вырваться из-под влияния своего старого хозяина. Можно сказать, что все мы – Мини-мы, так как пребываем под воздействием доминирующей в нашем племени культуры. Когда человек длительное время находится в племени с культурой третьего уровня, то превращается в проводника этой культуры, даже попадая в иную среду. И культура, в которой он оказывается, видоизменяется под его влиянием. Культура, которую впитал в себя человек, и культура окружающих его людей трансформируют друг друга. Со временем язык этого человека и язык его нового племени приходят в унисон. Можно сказать, что Мини-мы и его босс формируют друг друга. Мы можем предсказать поведение племени, подсчитав численность людей, которые говорят на языках различных культурных уровней, и определив, кто занимает лидерскую позицию. Что делает Griffin столь необычной организацией (после «переворота»), так это большое количество людей, находящихся на четвертом уровне и разговаривающих на языке этого уровня. Если бы кто-нибудь вдруг заговорил словами, характерными для первого или второго уровней, то племя отвергло бы этого человека. Когда прежний CEO уволил Шармела, племя отказалось принять его решение. В том и состоит сила племен: они или принимают нас такими, какие мы есть, или преображают нас. Если мы отклоним их совет, то они подвергнут нас остракизму. Очень немногие способны изменить доминирующую культуру. Эти люди и есть лидеры племени. Большинство компаний, которые мы видели, имеют в своем составе смешанные племена, члены которых находятся на разных уровнях – втором, третьем и четвертом. Большинство служащих, как правило, зависают около разделительной линии между уровнями два («Моя жизнь – дерьмо») и три («Я крутой»). И вот что получается в результате. Начинается битва между сотрудниками, ориентированными на индивидуальный рост и находящимися на третьем уровне, и людьми, которыми движет видение и которые находятся на четвертом уровне. Те же, кто стоит на втором уровне, в большинстве своем отходят в сторонку и ждут, кто победит. Руководители компании приходят в отчаяние от того, как трудно осуществить перемены. Топ-менеджеры погружаются в чтение Джека Уэлча[21] и увольняют 10 процентов самых низкопроизводительных сотрудников. После их ухода остальные, как ни странно, просто перераспределяются между культурными стадиями. Компания закупает сотни экземпляров книги «Где мой сыр?» или отправляет своих людей на курсы по тайм-менеджменту. Вдобавок ко всей этой суматохе CEO добивается выполнения квартального плана, а руководитель службы персонала не может понять, почему доверие и коммуникация всегда оказываются слабым местом в исследовании трудового климата. Люди жалуются на «все эти сложные взаимоотношения», но помимо роста затрат времени и денег на обучение с отрывом от производства, похоже, больше ничто не растет и не меняется. Итак, мы увидели, что люди всегда сбиваются в племена и что уровень доминирующей в племени культуры предопределяет эффективность его работы. Поднять племя на следующий уровень можно только одним способом – сдвинув вверх его критическую массу. Данный процесс подразумевает преображение значительного количества людей, каждого по отдельности, стимулируя его пользоваться иным языком и менять свое поведение соответствующим образом. Когда это произойдет, племя само родит новую, самоподдерживающуюся культуру. И уже перейдя на четвертый уровень, как Griffin, оно не потерпит людей, выражающихся на языке третьего уровня или ниже. Каждый человек в племени совершает свое путешествие по уровням, а от племени зависит, получится оно долгим или коротким. Работа лидера племени состоит в том, чтобы ускорить путешествие каждого человека и тем самым быстрее создать критическую массу для формирования культуры четвертого уровня. Когда это произойдет, племя осознает себя как племя, как это случилось в Griffin, и приветствует в вашем лице своего лидера. Если в двух словах, то в этом и состоит лидерство в племени. Говоря о работе с отдельными людьми, мы не имеем в виду изменение их убеждений, установок, мотивации, идей или чего-то еще, что нельзя наблюдать непосредственно. Мы фокусируемся на двух и только двух вещах: на словах, которые люди используют, и на типах взаимоотношений, которые выстраивают. (Сразу предупредим: есть одно исключение из данного правила, и оно касается пятого уровня.) Для того чтобы сдвинуть человека с одного уровня на следующий, необходимо определенным образом вмешаться и помочь ему изменить свой стиль речи, а также научиться строить иной тип взаимоотношений. По мере того как это произойдет с одним человеком, а затем и с другим, и с третьим, все племя изменится, и доминирующим станет новый культурный уровень. Мы называем подобные области вмешательства точками оказания влияния. Вы можете ознакомиться с ними в обобщенном виде для пяти различных уровней в приложении А. ПРИМЕЧАНИЕ. В отличие от большинства исследователей нас не интересует, откуда пришли люди – их, как говорят психологи, социально-экономический статус. Мы игнорируем их возраст, пол, доход и этническую принадлежность. Когда эмпирическая база нашего исследования расширилась и в нее вошли люди из Азии, Европы и Африки, мы стали игнорировать даже такой показатель, как родной язык. Мы не оценивали их тип личности, не измеряли IQ и не интересовались уровнем их образования. Наше исследование базируется скорее на древнем методе понимания людей: мы считаем, что они – мы – создаем нашу реальность собственной речью. В приложении Б приведены исчерпывающие подробности о нашей методике, в том числе перечислены ученые, которым мы многим обязаны. Однако на данном этапе будет достаточно сказать следующее: когда человек смотрит на мир, он видит его сквозь призму своих слов, однако для него самого этот процесс остается невидимым – как невидима вода для рыб. Мы видим мир и наши слова одновременно и неразрывно, как будто смотрим на лес через зеленый фильтр. Мы не можем понять, что действительно является зеленым, а что – нет. Если мы будем ходить с таким фильтром перед глазами достаточно долго, то забудем о его существовании и жизнь просто будет для нас зеленой. Путешествие по культурным уровням Эта книга попадает в руки людей, находящихся на разных уровнях, и это естественно. Смысл в том, чтобы освоить язык и привычки каждого уровня, вдохновлять других и черпать от них вдохновение, чтобы все поднялись до понимания «Мы крутые», которое характерно для четвертого уровня и является стартовой площадкой для достижения пятого. Такое путешествие нельзя совершить в одиночку – ваше племя будет или помогать вам, или мешать вашему движению вперед. На самом деле вы сможете двигаться вверх, только если поведете за собой и всех остальных. Племена способны оказывать более сильное влияние, чем отдельные личности, вне зависимости от того, насколько они велики или талантливы. По мере своего продвижения вперед вы или станете лидером племени и видоизмените свое племя вместе с собой, или же застрянете на полпути. Единственное исключение из этого правила составляют люди, которые изменили себя путем ухода в новое племя. Без внешнего наставника люди переходят с одного уровня на другой очень медленно. Переступая впервые порог детского сада или школы, малыши обычно оказываются на втором уровне: они чувствуют себя изолированными, как будто попавшими в ловушку, и хотят быстрее вернуться домой. Короче, их жизнь кажется им дерьмом, и они так об этом и говорят. Постепенно у них появляются друзья, они приучаются пользоваться красками и кистями, осваивают алфавит и начинают думать, что много всего знают и умеют: они поднимаются на третий уровень и говорят о себе в превосходной степени. Официальная образовательная система разработана так, чтобы держать людей на третьем уровне на протяжении всего времени, пока они не окончат среднюю школу. Уроки по каждому предмету показывают им, чего они не знают (нередко выпихивая временно на второй уровень), дают им новые сведения и позволяют с помощью контрольных и экзаменов доказать, что они эту информацию уже усвоили. В зависимости от оценок и от того, насколько школа для них важна, выпускники оканчивают ее, находясь на втором или третьем уровне. Когда люди впервые устраиваются на работу, они говорят о своих достижениях, но им не хватает друзей, и они снова оказываются в районе второго-третьего уровней. Нередко у них поначалу наступает период застоя или даже отката назад, и они начинают говорить, что их босс – козел (и поэтому их жизнь – дерьмо). Люди регрессируют до неэффективности второго уровня. Не исключено, что по выходным они рассуждают о том, как прав, оказывается, Дилберт и как с этим ничего не поделаешь. Затем они находят свою дорожку, добиваются небольшого успеха и переходят на нижнюю или среднюю стадию третьего уровня, и от них снова можно услышать фразу «Я крутой». Многие люди проводят на третьем уровне всю свою жизнь, со временем превращаясь в наставников для людей со второго уровня – так они представляют себе «возвращение долгов». Их наставничество нередко напоминает поведение Дональда Трампа («Вот что бы я сделал»), только в более любезной форме. Работники умственного труда, как правило, находятся на третьем уровне. Юристы, бухгалтеры, врачи, продавцы, профессора и даже деятели церкви оцениваются по тому, что они знают и делают, а эти параметры измерения – признак третьего уровня. Под словом «команда» на этом уровне понимают одну «звезду» и группу исполнителей вторых ролей: хирурга и медсестер, старшего юриста и его помощников, священника и дьяконов, профессора и научных сотрудников. Люди начинают взбираться на четвертый уровень по одному из двух сценариев. Первый: они прозревают, что третий уровень не обеспечит им успеха, о котором мечтают, и они пробуют подыскать для себя более сильное сообщество. Второй, более распространенный в сфере высоких технологий и науки: люди подключаются к работе по выполнению технического проекта, с которым одному человеку не справиться. Коллектив, который формируется по этому поводу, напоминает настоящую команду и представляет собой нечто большее, чем «звезда и ее группа поддержки». Когда люди видят результаты подобного сотрудничества, они адаптируются к новым условиям и начинают выкладываться по полной. До середины 1980-х годов такие коллективы были исключением. Однако по мере возрастания сложности задач и повышения технических требований к ним люди все чаще оказываются буквально вытолкнутыми на четвертый уровень. Сегодня бизнес-школы убеждены, что их миссия – выпускать командных игроков, хотя на самом деле они выпускают людей третьего уровня, способных вести себя как личности четвертого уровня. Седьмая глава книги посвящена серии прозрений, которые людям необходимо испытать, чтобы совершить прыжок на четвертый уровень. Эти прозрения происходят в разных плоскостях: интеллектуальной, эмоциональной и даже духовной. В этой главе мы серьезно поговорим о том, что заставляет большинство американских специалистов в самых разных областях продолжать твердить «Я крутой» даже в свои лучшие дни. Мы проанализируем такие моменты, что кто-то из вас испытает головную боль. Ту самую головную боль, которая мучила нас, когда мы интерпретировали данные наших исследований и пытались понять, что именно делает лидеров по-настоящему великими. Перспективы перехода на следующий уровень Если изобразить развитие племенной культуры графически, получим кривую в виде колокола, высшая точка которой приходится на третий уровень. Смещение центра этого распределения от третьего уровня к четвертому делает племя видимым как для его собственных членов, так и для других людей, как это было в случае с Griffin и с молодыми американскими колониями во времена Джорджа Вашингтона. Мы беседовали с десятками лидеров племен, сформировавших устойчивые культуры четвертого уровня. Вот что они в итоге выиграли. • Люди сотрудничают с коллегами ради благородной идеи, движимые своими ценностями. • С уменьшением «межличностных трений» в совместной работе ослабевают также страхи и стресс. • Происходит сдвиг настроения всего племени от противостояния лидеру к поискам его. • Люди стремятся получить работу в этой компании и удержаться в ней, тем самым помогая ей выиграть битву за таланты. • Вовлеченность людей в работу возрастает: вместо того чтобы делать только минимально необходимое, дабы оставаться в зарплатной ведомости, они выкладываются по полной. • Организационное обучение не требует усилий, так как племя само активно натаскивает своих членов, знакомит их с новейшими открытиями и опытом.