Подбирайте мусор Для мужской баскетбольной команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе середина 1960-х гг. была одним из самых успешных периодов в ее истории – десять титулов за двенадцать лет. Менеджер команды Франклин Адлер однажды заметил нечто странное: легендарный главный тренер Джон Вуден собирал мусор в раздевалке. «Человек, уже выигравший три национальных чемпионата, – рассказывал Адлер, – человек, который удостоился присутствия в Зале славы в качестве игрока, человек, создавший целую династию, наклонялся и подбирал мусор с пола в раздевалке». Вуден не один такой. Основатель McDonald’s Рэй Крок тоже был известен тем, что подбирал мусор. «Каждый вечер вы могли видеть, как он идет по улице рядом с канавой и по пути собирает все обертки и стаканчики McDonald’s, – рассказывал бывший руководитель компании Фред Тёрнер писателю Алану Дойшману. – Он входил в помещение с целой охапкой стаканчиков и оберток. Я видел, как Рэй потратил целое утро субботы, очищая старой зубной щеткой отверстия в приспособлении для отжима швабры. Больше никто не обращал внимания на эту дурацкую штуковину, потому что все знали, что это просто ведро для швабры. Но Крок увидел грязь, забившуюся в отверстия, и захотел, чтобы устройство работало лучше». Я постоянно встречал эту особенность и в других людях. Тренер команды Флоридского университета Билли Донован (теперь он работает с «Оклахома-Сити Тандер») вытирал пролитые на пол спортивные напитки. Майк Кржижевски из «Дьюк Блю Девилз» и Том Кафлин из «Нью-Йорк Джайентс» поступали точно так же. Руководители сборной Новой Зеландии по регби, «Олл Блэкс», превратили эту привычку в ценность для команды под названием «подметать хижины». Они выполняют неквалифицированную работу, приводя в порядок и убирая раздевалки – и одновременно демонстрируя пример командной этики, основа которой заключена в единстве и работе в команде. Я бы назвал это активным смирением – установкой на поиск простых способов принести пользу группе. Уборка мусора – один из таких способов, но подобные тенденции можно увидеть в распределении мест на парковке (эгалитарное, без специальных мест для руководства), в оплате счета в ресторане (руководители всегда платят) и в равенстве в зарплате, особенно в стартапах. Эти привычки оказывают сильное воздействие не только потому, что они нравственны или благородны; дело в том, что они посылают один и тот же сигнал: мы вместе, мы делаем общее дело. Извлекайте выгоду из моментов перехода Когда мы попадаем в новую группу, наш мозг должен быстро принять решение об установлении контакта. Поэтому успешные культуры считают моменты перехода очень важными. Предположим, например, что вас взяли на работу в Pixar, не важно кем, режиссером или бариста в корпоративное кафе. В первый рабочий день вас вместе с небольшой группой таких же новичков приглашают в зал, где проходят просмотры. Вас просят занять места в пятом ряду – именно там обычно сидит руководство. Затем вы слышите такие слова: кем бы вы ни были раньше, теперь вы снимаете фильмы. Нам нужно, чтобы вы помогли сделать наши фильмы лучше.[23] «Это производит огромное впечатление, – говорит Майк Санди, работающий в отделе управления данными. – Ты становишься другим». В известной баскетбольной команде «Оклахома-Сити Тандер» первый день используется примерно так же. Оклахома-Сити – необычное место для профессиональной спортивной команды: город относительно мал и изолирован, известен скорее своими торнадо, чем ночными развлечениями. Когда вас принимают в «Оклахома-Сити Тандер» – в качестве игрока или сотрудника, – то первым делом везут в мемориальный комплекс в честь жертв теракта 1995 г. Вы обходите бассейн. Вы видите 168 скульптур в виде стульев, по одному на каждую жертву. Очень часто экскурсию проводит генеральный менеджер Сэм Прести. Говорит он немного, просто позволяет вам побродить по этому месту, почувствовать его торжественную серьезность. А в самом конце напоминает игрокам, чтобы при взгляде на трибуны они помнили, что многих зрителей затронула трагедия. Вроде бы мелочь, но она оказывает очень сильное воздействие – по той же причине, что и эксперимент в WIPRO. Мощный сигнал принадлежности посылается именно в тот момент, когда люди наиболее восприимчивы к нему. Конечно, моменты перехода случаются не только в первый день работы; они случаются ежедневно. Но успешные группы, с которыми я познакомился, уделяют особое внимание именно первому знакомству. Они не жалеют времени и сил, чтобы поприветствовать нового члена группы, делают этот момент особенным: теперь мы вместе. Откажитесь от принципа «сэндвича» Во многих организациях руководители склонны использовать для обратной связи традиционный метод «сэндвича»: сначала хвалят, потом говорят о том, что нужно улучшить, а заканчивают снова на позитивной ноте. Теоретически это разумно, но на практике часто приводит к путанице, поскольку люди фокусируют внимание только на позитиве или только на негативе. В культурах, с которыми я познакомился, обратная связь в виде «сэндвича» не встречалась. У них критика и похвала – это два отдельных процесса. Недостатки обсуждаются в виде диалога: сначала у работника спрашивают, нужна ли ему обратная связь, после чего начинается диалог, посвященный необходимым усовершенствованиям. Похвала и признание заслуг – односторонний поток. Руководители, с которыми я беседовал, обладали способностью излучать удовольствие, когда замечали действия, достойные похвалы. Эти моменты доброжелательной, искренней радости действовали подобно магниту, способствуя ясности, усиливая чувство принадлежности и поощряя к дальнейшим усилиям. Приветствуйте веселье Такой очевидный совет все же не стоит обходить стороной, потому что смех – не просто смех. Это самый важный признак безопасности и общности. Навык № 2 Делиться уязвимостью 7 «Скажите, что вам нужно, и я вам помогу» Десятого июля 1989 г. самолет компании United Airlines, выполнявший рейс 232, вылетел из Денвера в Чикаго с 285 пассажирами на борту. Погода была благоприятной – солнце и слабый западный ветер со скоростью 20 км/ч. Первые час и десять минут полета прошли нормально. Над Айовой капитан Альфред Хайнес, второй пилот Уильям Рекордс и бортинженер Дадли Дворак включили автопилот, перекусили и принялись болтать о пустяках. Пятидесятисемилетний Хайнес был хорошим рассказчиком. Уроженец Техаса и бывший морской пехотинец, он был известен своей общительностью, за что его любили все экипажи. До выхода на пенсию ему оставалось два года, и он уже планировал, чем будет заниматься на следующем этапе своей жизни – колесить в трейлере по стране вместе со своей женой Дарлен. Затем в 3:16 в хвосте самолета раздался сильный хлопок. Лайнер сильно тряхнуло, и он стал набирать высоту, одновременно кренясь вправо. Рекордс схватил один из штурвалов и сказал: «Беру управление». Взглянув на приборы, экипаж понял, что хвостовой двигатель – один из трех двигателей DC-10 – вышел из строя. Тем временем правый крен усиливался, несмотря на все старания Рекордса выровнять самолет. «Эл, – Рекордс старался говорить спокойно, – самолет не слушается». «Взял управление на себя», – сказал Хайнес и схватил второй штурвал. Но у него тоже ничего не вышло. Он тянул рукоятку изо всех сил, но рычаги почти не двигались. Самолет продолжал крениться вправо и уже практически стоял на крыле. Последующее расследование показало, что причиной взрыва была микроскопическая трещина в двухметровой лопасти хвостового вентилятора. Но взрыв привел не только к выходу из строя двигателя, что было бы не так страшно. Осколки перебили главную и резервную гидравлическую систему, при помощи которой пилоты управляли рулем, элеронами и закрылками, – другими словами, взрыв лишил пилотов возможности управлять самолетом. Для таких инцидентов Национальный комитет по вопросам безопасности транспорта использует термин катастрофический отказ. Авиакомпании не обучают пилотов справляться с катастрофическими отказами по двум причинам. Во-первых, такие отказы случаются крайне редко – вероятность выхода из строя сразу и основной, и резервной гидравлической системы составляет один шанс на миллиард. Во-вторых, такие отказы неизбежно ведут к гибели самолета. Хайнес сумел предотвратить опрокидывание при помощи дросселей, увеличив тягу двигателя на правом крыле и уменьшив на левом. Асимметричная тяга помогла самолету медленно выровняться и перейти в некое подобие горизонтального полета. Но она не решила главную проблему: самолет остался неуправляемым. Лайнер болтался в небе Айовы, словно неаккуратно сложенный бумажный самолетик, каждую минуту поднимаясь или опускаясь на сотни метров. Хайнес и Рекордс продолжали сражаться со штурвалами. Бортпроводники пошли по салону, пытаясь успокоить пассажиров. Кто-то достал Библию и начал молиться. В салоне первого класса в кресле у прохода сорокашестилетний мужчина по имени Деннис Фитч отряхивал с колен кофе, пролившийся в результате взрыва. Фитч работал в United Airlines инструктором. Рабочий день он проводил за пилотажным тренажером, обучая пилотов действиям в критических ситуациях. Он обратился к стюардессе и попросил ее сообщить капитану, что готов помочь. Ответ был получен немедленно: пришли его сюда. Фитч прошел вперед, открыл дверь в кабину пилотов и похолодел от ужаса. «Картина, которая предстала перед моими глазами, казалась просто-напросто неправдоподобной, – впоследствии рассказывал он репортеру. – Оба пилота были в рубашках с короткими рукавами; жилы на руках у них вздулись от напряжения, костяшки пальцев побелели… Первое, что приходит тебе в голову: “Господи, сегодня я умру”. Остается единственный вопрос: “Сколько пройдет времени, прежде чем мы упадем на землю Айовы?”» Фитч окинул взглядом приборы, пытаясь оценить ситуацию. Ему еще не приходилось видеть полного отказа гидравлики, и он, как и все остальные, не понимал, что произошло. Бортинженер Дворак связался по радио со службой поддержки United Airlines и попросил совета. Это был момент наибольшей растерянности. «Скажите, – обратился Фитч к Хайнесу, – скажите, что вам нужно, и я вам помогу». Хайнес жестом указал на дроссели управления двигателями, расположенные на приборной панели между двумя пилотами. Хайнес и Рекордс сражались со штурвалами, и кто-то должен был управлять тягой, чтобы поддерживать горизонтальный полет. Фитч шагнул вперед, опустился на колени между двумя креслами и обеими руками взялся за дроссели. Плечом к плечу трое мужчин начали делать то, что до них не делал ни один пилот: вести неуправляемый DC-10. Они переговаривались особым образом, короткими энергичными фразами. Хайнес. Так, давай немного убавим тягу. Фитч. Ага, сдвинул немного. Хайнес. У кого-нибудь есть идеи [что делать с шасси]? Он [Дворак] говорит с технической службой. Фитч. [Дворак] говорит [с технической службой]. Я сейчас выпущу шасси. Может, так станет легче. Если жидкости нет, я не знаю, чем помогут внешние элероны. Хайнес. Как ты… как мы выпустим шасси? Фитч. Они опустятся под собственным весом. Единственное, что мы можем сделать, – это выпустить шасси. Створки [шасси] открыты? Хайнес. Да. Рекордс. У нас с остановкой тоже будут проблемы. Хайнес. Ну да. Тормозов у нас нет. Фитч. Нет тормозов? Хайнес. Ну, немного затормозить мы сможем [только немного]. Фитч. [Затормозить можно] один раз. Просто дерни, дерни один раз. Других вариантов у тебя нет. Я вас разверну. [Сделаю] левый разворот, назад, к аэропорту. Пойдет? Хайнес. Понял. Несколько минут спустя. Хайнес. Чуть левее. Назад, назад. Фитч. Держите эту штуку ровно, если можете. Хайнес. Ровно, малыш, ровно, ровно… Дворак. Мы поворачиваем. Фитч. Сильнее, сильнее, еще сильнее. Рекордс. Еще сильнее, в полную силу. Фитч. Задирает вверх. Неизвестный голос. Правый поворот, дроссель назад.